„Ме пра­шу­ва­ат - ко­ја е де­лов­на­та ло­ги­ка зад одрж­ли­во­ста?“ Од­го­ва­рам, „зар има­ме дру­га оп­ци­ја?!“ – Кеј Вид, „Уни­ле­вер“


Не по­стои дру­га оп­ци­ја, освен одрж­лив биз­нис​. За жал, сѐ уште се од­не­су­вав­ме ка­ко да по­стои, ка­ко да има­ме ре­зерв­на пла­не­та и ар­ми­ја дру­ги лу­ѓе што ќе ги за­ме­нат „по­тро­ше­ни­те“ ко­га ќе дој­де вре­ме за тоа.

Одрж­ли­во­ста су­ге­ри­ра де­ка тре­ба да се на­пра­ви ма­те­ма­ти­ка за да се про­ве­ри­ме до ка­де сме со тро­ше­ње­то на ре­сур­си­те од пла­не­та­та и да се пре­ис­пи­та­ме ка­кви ни се ам­би­ци­и­те, де­лов­ни​, ​лич­ни, ам­би­ци­и­те за ид­ни­те ге­не­ра­ции.

Ед­но­став­но пре­ба­ру­ва­ње пре­ку ин­тер­нет ќе ги из­не­се фра­пант­ни­те фа­кти де­ка ве­ќе жи­ве­е­ме на ве­ре­си­ја на пла­не­та­ва. Ја тро­ши­ме до август во те­ков­на­та го­ди­на, а трен­дот на тро­ше­ње, за жал, нѐ но­си на­кај ју­ли, не на­кај сеп­тем­ври. Заг­ле­ду­вај­ќи се во фо­то­гра­фи­и­те и во ин­фо­гра­фи­ко­ни­те што го опи­шу­ва­ат овој тренд, из­ја­ва­та на ме­на­џе­рот Кеј Вид од „Уни­ле­вер“ ста­ну­ва нед­вос­мис­ле­на. Не по­стои дру­га оп­ци­ја за функ­ци­о­ни­ра­ње на биз­ни­сот, освен ба­зи­ра­ност на одрж­ли­ви про­це­си.

Умет­но­ста да се од­го­во­ри на мо­мент­ни­те по­тре­би, без да се ком­про­ми­ти­ра­ат мож­но­сти­те за ид­ни­те ге­не­ра­ции да ги за­до­во­лат сво­и­те потреби, ка­ко што стои во вер­зи­ја­та на де­фи­ни­ци­ја­та на одрж­ли­вост на Европ­ска­та ко­ми­си­ја, е ​пре­диз­вик ​ис­пра­вен пред биз­нис-ли­де­ри­те​ од но­ва­та де­лов­на ера, ера­та на одрж­ли­вост.

Ид­ни­на­та на но­во­то де­лов­но ли­дерс­тво, и по­крај ла­ви­рин­тот пре­диз­ви­ци што се на­ѕи­ра­ат ​пред нив, за сре­ќа, има ед­на јас­на цел. ​Д​о 2030 го­ди­на ​да се до­стиг­нат ​​це­ли­те за одрж­лив раз­вој де­фи­ни­ра­ни од Обе­ди­не­ти­те на­ции. За оваа, на­ви­дум, уто­пи­стич­ка на­ме­ра, всуш­ност, по­сто­јат и по­сто­ја­но се де­фи­ни­ра­ат но­ви ме­то­до­ло­гии, ала­тки, стра­те­гии. Бр­зи­от тех­но­ло­шки раз­вој и отво­ре­но­ста кон не­кон­вен­ци­о­нал­ни­те ме­то­до­ло­гии го пре­мо­сту­ва сом­не­жот де­ка це­ли­те, мо­же­би, се пре­ви­со­ки. Та­ка, ра­ди­кал­ни­те ре­ше­ни­ја ка­ко блок­че­ин-тех­но­ло­ги­ја­та но­сат си­лен ве­тер во грб кон нив­но­то до­стиг­ну­ва­ње. Еден мно­гу по­ин­ту­и­ти­вен ка­па­ци­тет, кој по­сто­ја­но го гра­дев­ме, а за кој ду­ри со но­ва­та тех­но­ло­ги­ја до­би­ва­ме на­чи­ни це­лос­но да го иско­ри­сти­ме, е ка­па­ци­те­тот на искус­тво­то на до­се­гаш­на­та пра­кти­ка вло­же­но во опре­де­ле­ни сфе­ри.

Струч­ња­кот за одрж­ли­вост Деј­вид Греј­сон, кој на кра­јот од 2018 го­ди­на бе­ше го­стин и во Скоп­је, на Фо­ру­мот на до­бри ком­па­нии, ги су­ми­ра­ше трен­до­ви­те што ќе им би­дат од ко­рист на ли­де­ри­те во пре­диз­ви­ци­те на во­де­ње­то на ком­па­ниите кон одрж­ли­ва пра­кти­ка.

Спо­ред истра­жу­ва­ње спро­ве­де­но од Уни­вер­зи­те­тот МИТ, ква­ли­те­тот на ре­зул­та­ти­те за­ви­си од вна­треш­на­та со­стој­ба ​од ко­ја дејс­тву­ва ли­де­рот. Осознавањето на не­го­ви­те вна­треш­ни­те вред­но­сти, раз­ви­ва­ње­то на не­го­ви­от ка­па­ци­тет да го ви­ди кон­тек­стот на сво­ја­та ком­па­ни­ја, вне­су­ва еден со­се­ма нов ква­ли­тет во на­чи­нот на кој ја во­ди. Ме­сто од по­зи­ци­ја­та на его­то на ли­де­рот и его­то на ком­па­ни­ја­та се на­мет­ну­ва прин­цип на во­де­ње од по­зи­ци­ја­та на еко­од­но­сот кон пла­не­та­та, кон дру­ги­от и кон се­бе­си. Овој хо­ли­стич­ки прин­цип на гле­да­ње на еко­си­сте­мот во кој функ­ци­о­ни­ра ком­па­ни­ја­та ка­ко дел од еден комп­ле­ксен ор­га­ни­зам, всуш­ност, ги на­мет­ну­ва кул­ту­ра­та и ду­хот на одрж­ли­вост во си­те по­ри на функ­ци­о­ни­ра­ње­то на прет­при­ја­ти­е­то.

Зак­лу­чо­ци­те за тоа кои ком­па­нии би­ле це­не­ти ка­ко гло­бал­ни ли­де­ри во одрж­ли­во­ста ука­жу­ва­ат на ин­те­ре­сен раз­вој на све­ста за по­тре­ба­та од вклу­чу­ва­ње во оваа но­ва де­лов­на пра­кти­ка. На кра­јот на ми­ле­ни­у­мот тоа би­ле ком­па­нии ка­ко „Бо­ди­шоп“ и „3М“, за по­тоа, на по­че­то­кот на но­ви­от ми­ле­ни­ум да ги нас­ле­дат „Шел“ и „Бри­тиш пе­тро­ле­ум“, кои во тоа вре­ме поч­на­ле да ја усво­ју­ва­ат одрж­ли­ва­та пра­кти­ка и да из­ве­сту­ва­ат за сво­и­те ус­пе­си. „Вол­март“, „Џе­не­рал еле­ктрикс“ и дру­ги­те по­тоа из­ле­гоа со по­се­по­фат­ни пла­но­ви за одрж­ли­вост за, ко­неч­но, да се слу­чат гло­бал­ни ини­ци­ја­ти­ви ка­ко таа на „Уни­ле­вер“, кој из­ле­зе со гло­ба­лен план за одрж­ли­во жи­ве­е­ње.


Во не­го „Уни­ле­вер“, ед­на од нај­го­ле­ми­те ком­па­нии од об­ла­ста на ну­три­ци­о­низ­мот, хи­ги­е­на­та и лич­на­та не­га, си по­ста­ви три ам­би­ци­оз­ни це­ли – да го по­до­бри здрав­је­то на ед­на ми­ли­јар­да лу­ѓе, двој­но да го на­ма­ли сво­е­то не­га­тив­но вли­ја­ние врз при­ро­да­та и да ги по­до­бри ус­ло­ви­те за жи­вот на ми­ли­о­ни лу­ѓе. Но тоа што го пра­ви „Уни­ле­вер“ пи­о­нер во об­ла­ста на одрж­ли­во­ста е фа­ктот де­ка се стре­ми три­те це­ли да ги ос­тва­ри не ка­ко дел од сво­ја­та оп­штес­тве­на од­го­вор­ност, ка­ко не­што спо­ред­но и па­ра­лел­но со глав­ни­те де­лов­ни актив­но­сти, ту­ку ка­ко дел од сво­јот биз­нис-план. Со не­го, ин­ве­сти­ци­и­те во овие три сфе­ри, всуш­ност, ја има­ат сво­ја­та точ­ка на по­врат на ин­ве­сти­ци­ја­та. Всуш­ност, „Уни­ле­вер“ пла­ни­ра да за­ра­бо­ти на тоа што ќе ја во­ве­де одрж­ли­ва­та пра­кти­ка во сво­и­те де­лов­ни про­це­си. - Се чи­ни де­ка ова е единс­тве­ни­от на­чин до 2030 го­ди­на, на­ви­сти­на, да на­пра­ви­ме се­ри­о­зен че­кор во ос­тва­ру­ва­ње­то на це­ли­те - ве­ли Деј­вид Греј­сон во ед­на од глав­ни­те по­ра­ки на „Фо­ру­мот на до­бри ком­па­нии“ во Скоп­је. Во не­го­ва­та кни­га за ко­ја нај­до­бар пре­вод во кон­тек­стот на Ма­ке­до­ни­ја, мо­же­би, би бил „Це­ло е ко­га има сѐ“ (“All In”, во ори­ги­нал) тој ве­ли де­ка ли­де­ри­те, а со нив и кор­по­ра­ци­и­те, ве­ќе не­ма­ат лу­ксуз да би­дат не­ре­ши­тел­ни и да ги втур­ну­ва­ат ком­па­ни­и­те што ги во­дат „со по­ло­ви­на ср­це“ во сво­ја­та по­све­те­ност кон одрж­ли­во­ста.

За да го по­стиг­нат тоа, спо­ред Греј­сон, по­сто­јат пет глав­ни точ­ки што се­кој биз­нис би мо­жел да ги сле­ди.

СОЗДАВАЊЕ ДЕЛОВНА МИСИЈА (Purpose)

Ова е ос­но­ва­та спо­ред ко­ја биз­ни­сот во ид­ни­на ќе соз­да­де вред­ност за се­бе и за оп­штес­тво­то. Ве­ќе не се ра­бо­ти за тоа ка­ко да се до­ве­де до ма­кси­мум вред­но­ста на ак­ци­и­те на до­ве­ри­те­ли­те, ин­ве­сти­то­ри­те во ком­па­ни­ја­та, а сѐ по­че­сто ду­ри и тие се согласуваат со ва­ква­та фи­ло­зо­фи­ја. Се ра­бо­ти за тоа ка­ко но­ви­от план за фи­нан­си­ска­та и раз­вој­на одрж­ли­вост на ком­па­ни­ја­та се вкло­пу­ва во гло­бал­ни­те по­тре­би за одрж­ли­во од­не­су­ва­ње на ком­па­ни­и­те.

СОЗДАВАЊЕ ГЛОБАЛЕН ПЛАН ЗА РАЗВОЈ И ЗА СПРОВЕДУВАЊЕ НА МИСИЈАТА

Важ­но е да се има план што се ба­зи­ра на по­да­то­ци и на на­уч­ни сог­ле­ду­ва­ња, кој ќе го во­ди биз­ни­сот кон про­фит, но се­га низ раз­ви­ва­ње но­ва де­лов­на кул­ту­ра на одрж­ли­вост. Огром­но­то ко­ли­чес­тво по­да­то­ци што де­нес ста­ну­ва до­стап­но за­ед­но со тех­но­ло­ги­ја­та што овоз­мо­жу­ва ин­стант ана­ли­за и увид во зак­лу­чо­ци­те што се на­мет­ну­ва­ат од нив, тре­ба да се ос­но­ва во од­лу­ки­те на ком­па­ни­и­те во на­со­ка на одрж­ли­вост.

СОЗДАВАЊЕ НОВА ДЕЛОВНА КУЛТУРА

Ова по­драз­би­ра ино­ви­ра­ње, охра­бру­ва­ње и пре­не­су­ва­ње моќ во ра­це­те на вра­бо­те­ни­те, опре­де­ле­ност да се би­де отво­рен и транс­па­рен­тен ду­ри и за иде­и­те што до­а­ѓа­ат над­вор од ком­па­ни­ја­та. Но­ва­та од­го­вор­ност на ли­де­ри­те е да се овоз­мо­жи иде­ја­та за одрж­ли­вост и за лич­на­та од­го­вор­ност на се­кој по­е­ди­нец и ме­на­џер во син­џи­рот на про­из­водс­тво­то на про­из­во­ди­те и на ус­лу­ги­те да нав­ле­зе дла­бо­ко во ком­па­ни­ја­та.

СОРАБОТКА

Во исто вре­ме е важ­но да се раз­мис­лу­ва над­вор од кла­сич­на­та рам­ка на со­ра­бо­тка­та во ко­ја две­ве стра­ни до­би­ва­ат јас­на, де­фи­ни­ра­на вред­ност. Бе­не­фи­тот од но­ви­от на­чин на со­ра­бо­тка се сог­ла­су­ва да не би­де ста­вен на ва­га и да не ја „вра­ти“ вред­но­ста ин­ве­сти­ра­на во неа ди­рект­но во ком­па­ни­ја­та. Зна­чај­на е со­ра­бо­тка­та со парт­не­ри­те, гра­ѓан­ски­от се­ктор, ин­сти­ту­ци­и­те, ду­ри и со кон­ку­рен­ци­ја­та.

Овоз­мо­жу­ва­ње, на при­мер, раз­вој на но­во со­ци­јал­но прет­при­ја­тие од стра­на на биз­ни­сот, по­ве­ќе­крат­но вли­јае на оп­штес­тво­то, но, по­тен­ци­јал­но, и на са­ми­от ма­ти­чен биз­нис. Но­ви­от ен­ти­тет, под мен­торс­тво­то на го­ле­ми­от биз­нис, ста­ну­ва про­фи­та­би­лен фа­ктор на па­за­рот, тој вра­бо­ту­ва, соз­да­ва вред­ност за еко­но­ми­ја­та, а би­деј­ќи е не­ми­нов­но во­ден од одрж­ли­ва пра­кти­ка, кул­ту­ра­та на не­го­во­то де­лов­но ра­бо­те­ње е во сог­лас­ност со це­ли­те за одрж­лив раз­вој. „Мај­ка­та биз­нис“ во еден мо­мент мо­же мно­гу­крат­но да ја по­вра­ти сво­ја­та ин­ве­сти­ци­ја во вре­ме, зна­е­ња и во фон­до­ви та­ка што, на при­мер, ќе вклу­чи со­ци­ја­лен биз­нис во сво­јот син­џир на на­ба­вка. То­гаш, биз­ни­сот вклу­чу­ва здра­ва ал­ка во сво­јот ор­га­ни­зам, има га­ран­ти­ран ква­ли­тет и де­ло­вен про­цес.

ЛОБИРАЊЕ

Глас­но­ста во опре­дел­ба­та за одрж­ли­вост е единс­тве­ни­от на­чин оваа кул­ту­ра да до­бие свет­ски, гло­бал­ни раз­ме­ри во ре­ла­тив­но кра­ток, огра­ни­чен вре­мен­ски рок што ни е на рас­по­ла­га­ње. За­го­ва­ра­ње на раз­вој­на­та по­ли­ти­ка, нор­ми и од­не­су­ва­ња, ка­ко и за­го­ва­ра­ње за ши­ро­ка си­стем­ска про­ме­на.

Де­нес, мул­ти­на­ци­о­нал­ни­те ком­па­нии, но и си­те дру­ги, има­ат мож­ност и од­го­вор­ност да ја зад­ви­жат и про­ши­рат кул­ту­ра­та на од­го­вор­ност ка­ко низ па­за­рот (еко­но­ми­ја­та) та­ка и во си­те дру­ги оп­штес­тве­ни сфе­ри.

Усво­ју­ва­ње­то одрж­ли­ва пра­кти­ка го пра­ви биз­ни­сот от­по­рен на ид­ни шо­ко­ви. Со нив, тој ста­ну­ва­ бу­ден за про­ме­ни­те што ра­пид­но се слу­чу­ва­ат во не­го­ва­та не­по­сред­на око­ли­на. А таа око­ли­на, во де­неш­ни­от кон­текст на гло­бал­но се­ло, е пла­не­та­та.