Интервју со Небојша Илијевски: За дупката што сите ја гледаме… И толку

Создадено од LVL

25/10/2025

On 25/10/2025

Нашата работа во основа е да им донесеме јасност на компаниите дека начинот на кој луѓето присуствуваат во еден систем, како се чувствуваат и какви односи развиваат едни со други и со менаџментот, е директно поврзан со профитот, брендирањето и конкурентската предност што компанијата ќе ја добие – вели Илијевски во интервјуто за „Лице в лице“.

Маргарета Себишка

Како лидер на Холистик (агенција за организациска трансформација) и долгогодишен консултант во „Паблик“ кој што активно работи на поддршка на компаниите во креирањето инклузивна работна култура, како би го дефинирале „добриот работодавач“ во денешни услови?

Како луѓе се чувствуваме добро кога сме уважени. Колку и да е, условно кажано, невидлив придонесот на нашето работно место во некој систем, особено ако системот е голем, на тоа работно место стои и работи човек! Неговата потреба е да биде виден, препознаен и вреднуван за својот придонес во работниот процес, во динамиките на компанијата и во финалниот производ. Човекот препознава кога е важен дел од системот, макар бил и само еден забец на огромниот запченик, и неопходно е да има чувство дека и е потребен на компанијата на уникатен начин. Добриот работодавач, пак, е свесен за овој мал, навидум незначителен факт. И што е најинтересно, токму тој ги ужива најголемите придобивки од свесниот начин на менаџирање со компанијата.

Како ги поддржувате компаниите во унапредувањето на односите со вработените?

Нашето внимание е вредна стока. „ТикТок“ и „Инстаграм“ заработуваат токму од него. A, каде што го ставаме вниманието, таму ни оди и енергијата.

Истото важи и за компаниите. Можеби најголемиот, додуша невидлив конфликт и за нив е токму во тоа каде го ставаат своето внимание. Неминовно и сосема очекувано, нивниот фокус е на дневни проблеми – данок, царини, производствени прашања. Другите работи се помалку итни и поради тоа, личат помалце важни.

Во основа, нашата работа е да им донесеме јасност на компаниите дека начинот на кој луѓето присуствуваат во еден систем е важен а особено денес, кога работната сила е ограничен ресурс. Како тие се чувствуваат, какви односи развиваат едни со други и со менаџментот – ова е директно поврзано со нивната мотивација, ефикасност, продуктивност и конечно, лојалност. Со тоа, поврзано е и со профитот и брендот на компанијата, како и со сликата што ја оставаат кон клиентите и кон потенцијални идни вработени.

Каква е моменталната слика во македонските компании – дали доволно се вложува во човечкиот капитал? Колку компаниите се подготвени да слушаат и да реагираат на потребите на вработените?

На компаниите не им е лесно, тие се под постојан притисок.

Калабалакот на понудата, глобалната достапност на каква и да е услуга или производ, но и глобалната зависност од политичките одлуки на другиот крај на светот, која денес со еден збор ја викаме Трамп, се предизвиците со кои се соочуваат денешните менаџери. Тие навистина треба да овозможат „мала магија“ за компанијата да обезбеди профитабилно присуство на пазарот. Во тој хаос од даноци, царини, набавки, конкуренција, нелојална конкуренција, од нашето искуство во регионот, јасно се гледа дека факторот „луѓе”, дури сега во последните години видливо влегува на радарот на вниманието на менаџментот. „Добрата во лошата вест“ е дека заминувањето на работната сила на запад го насочи вниманието кон луѓето во компаниите. Полека но сигурно, ова станува секојдневна тема на дневните состаноци.

Се зборува многу за „меки вештини“. Колку се тие важни и дали компаниите кај нас ги препознаваат како приоритет?

Во основата на добрите „меки вештини“ е свесноста за себеси, за сопствените мисли, предрасуди и она што е особено важно, свесноста дека секој човек има свој сопствен внатрешен свет кој се разликува од нашиот. Во моментите кога треба да си ги споиме световите за да сработиме нешто заедно, помага капацитетот кај луѓето тоа да го направат со внимание, со трпение и една исконска љубопитност за светот на другиот. Преку таков, „еколошки” начин на комуникација компанијата може само да добие.

Кои се најчестите типови обуки што компаниите ги бараат кај вас- за менаџери, тимови, поединци? Дали постои разлика во пристапот кон обуки помеѓу домашните и странските компании што работат кај нас?

Ако возите автомобил, сигурно ви е познат феноменот на „слепата точка”. Тој агол од кој не го гледате возилото што ве претекнува. Најтешко е да го видиме тоа што не го гледаме.

Како менаџери, релативно лесно забележуваме кога во тимот нема хармонија или кога луѓето се незадоволни „од нешто“ и не зборуваат отворено за проблемите. Или, кога има незаинтересираност – тоа модерно „quiet quitting“ кога вработените „од некои причини“ го даваат само основниот минимум и ништо повеќе.

Во такви ситуации компаниите најчесто бараат алатки за подобра комуникација вертикално и хоризонтално, „за развој на меките вештини“ или промена на културата. Предизвикот за развој е да го најдеме тоа за што во моментот не сме ни свесни дека постои, а може да ни помогне. Нешто како кога ќе откриеш нов производ на „Тему“ кој го решава проблемот за кој не си знаел дека има решение.

Дел од одговорот доаѓа од размислувањето на Ајнштајн, дека не можеме да го решиме проблемот со истиот начин на размислување што го создал проблемот. Првиот чекор е да го препознаеме стариот начин на размислување на кој му треба ажурирање – предрасудите под чиј притисок настапуваме кон луѓето, начинот на кој ги гледаме проблемите и како се однесуваме кон промените. Организациската трансформација е всушност збир од лични трансформации на луѓето кои ја сочинуваат компанијата.

Во нашата работа ја користиме рамката на „Теоријата У“ од МИТ – тоа е социјална технологија што ја користат многу светски компании како „Гугл“, „Икеа“, „Декатлон“. Исто така, целиот менаџмент на Обединетите Нации се обидува да создаде нов регенеративен систем, помалку административен, отворен за протокот на информации нагоре – од локалните заедници кон донесувачите на одлуки. Ја користат и компании/организации познати по својот зелен отпечаток како „Акценчр“, „Еилин Фишер“ и „Ашока“.

Овие услуги кои го покриваат тој „невидлив спектар“ на капацитети што му се потребни на секој систем, заедно со менторството за вработување и работна интеграција – социјално менторство, методологија развиена од „Паблик“, преку која менторите ги поддржуваат новите работници во компаниите, тоа е начинот на кој ние предлагаме да се скрати патот до продуктивен, мотивиран и лојален тим.

Како се мери успехот на една обука? Што е она што прави реална разлика по нејзиното завршување?

Прв индикатор дека нешто ново се случува во организациите е кога ќе забележите дека алатките и методите што сте им ги понудиле, всушност и се применуваат. По интервенцијата ги охрабруваме компаниите да стават внимание на мерливи индикатори за кои оставаме „мапа“, што компанијата лесно може да ја користи. Нам на пример, важно ни е колку брзо новите вработени се способни целосно да ја исполнат својата работна обврска (time to productivity, колку долго остануваат, колку време поминува од идеја до одговор или акција на менаџментот, дали се намалени конфликтите и колку побрзо се решаваат. Сето ова укажува на тоа дали вработените чувствуваат вистинска припадност кон компанијата и дали системот има капацитет да овозможи продуктивност на секој негов учесник.

Колку менаџерите кај нас се отворени за промени и нови пристапи во лидерството?

Исти работи слушаме и во компании од 1000 вработени и во семејни бизниси од 50 луѓе. „Не смеам да ризикувам… не е најдобро ама функционира… немаме време за…“

Тоа е разбирлив страв дека системот може да се наруши ако се преземат нагли чекори. Затвореноста, особено од средниот менаџмент, доаѓа од одговорноста – потребата компанијата да продолжи да функционира.

Токму затоа е важно да се вклучи високиот менаџмент. Како што рече Чарли Фелгејт, поранешен лидер за визија во „Декатлон“ на нашиот Форум на добри компании: „Ако CEO-то не е во процесот, ако не го разбира, промените не се возможни.”

Добри лидери разбираат дека нивната работа е да ги насетат трендовите и да бидат будни каде се движи пазарот.

Според вас, каде треба да се насочи фокусот на компаниите во следните неколку години – од аспект на човечки капитал?

Важно е компаниите да развиваат лидери кои нема само да реагираат на она што се случило, туку ќе можат да го предвидат и одговорат на она што доаѓа. Ова го велам со потполна свесност – иако звучи невозможно. Искуството покажува дека дури и оваа „чудна“ вештина може да се научи.

Прво, лидерот мора да развие способност за вистинско слушање. Да биде трпелив и да ги слушне потребите кои сè уште не се артикулирани кај соговорникот.
Второ, способност за саморефлексија – да можеме да го забележиме местото во нас од кое донесуваме одлуки. Дали одлучуваме од страв, од контрола, од отвореност или од визија за иднината. Тоа се автоматските реакции на предрасудите во нас. Не сме виновни поради нив, но сме одговорни за тоа што ќе направиме со нив. Од тој капацитет на себерефлексија ќе зависи како ќе присуствуваме во разговорите.
Трето, способност да се ориентираме кон иднината, наместо постојано да се бориме со минатото. Најлесно ни е да го побараме одговорот во старите примери. Но, наместо да прашуваме „Како да го поправиме ова што не работи?“ може да го одбереме прашањето „Каква можност е овој непријатен симптом за кој сведочиме?“ Тоа е капацитет да се делува од актуелниот момент и да се препознава следното нешто – она што сака да се роди во системот.
Овие способности не се природни – се учат и развиваат преку практика и ставање внимание на начинот на кој присуствуваме во системот.

Како гледате на младите генерации што влегуваат на пазарот на труд? Што тие очекуваат, а што компаниите им нудат?

Младите, а особено оние од фамозната генерација Зет, можат да ни бидат големо школо. Од нив, и покрај тоа што изгледа неприфатливо, се чини можеме многу да научиме. Ова е особено тешко за искусните лидери и работници, кои работат на традиционален начин, во организациите во кои доминираа вертикалната хиерархија и непишаните правила, како на пример „има кој да мисли за тебе“, „јас сум овде 30 години и затоа…”

Но, токму различноста на новите генерации е показател за тоа како ќе изгледаат работните места и со какви потреби на работната сила ќе се соочуваат компаниите во блиската иднина. Овој предизвик не е лесен и тешко се соџвакува, особено во услови во кои припадниците на новото и старото треба да работат рамо до рамо. Трите точки кои што важат за лидерите, а кои ги наведовме погоре, се применливи и на нас – сите ние на некој начин сме лидери во областите во кои што сме активни.

Која е вашата порака до работодавачите што сакаат да изградат мотивирачка работна средина, но не знаат од каде да започнат?

Почнете од себеси, каде сте во моментот и какво е вашето присуство во компанијата.
Запрашајте се што ве мотивира, кои се трите работи кои навистина ги посакувате за себеси!
Видете се од дрон-перспектива. Што се обидувате да направите во овој момент во вашиот професионален и личен развој?

Ве охрабрувам да одговорите на овие прашања на ливче хартија со кратки одговори без размислување. Одговорите се тука во вас, во буката од мисли и стравови. ..тука се почетоците на секоја трансформација.

Важно!

Додека ова го работите, имајте предвид дека секој еден работник во вашиот систем, вашиот партнер, луѓето што најмногу ви значат во животот и оние што ви задаваат најмногу предизвици, имаат свои одговори на овие прашања. И тие имаат свои аспирации, посакувања, фрустрации. Ако сте менаџер, ова се суштинските прашања за кои би требало да бидете љубопитни во однос на луѓето со кои што работите.

Фотографија: Приватна архива на Небојша Илијевски