Превод Симона Петковска
Вредностите што се потребни за вработување во 21 век, улогата на бизнисот во одржливиот развој, промените што ги доживува светот откако живее во пандемија и за многу други аспекти што се вредни за отворање нови бразди во мозокот, разговараме со Чарли Фелгејт, лидер за визија на компанијата за спортска облека „Декатлон“ од Франција.
Фелгејт беше меѓу главните говорници на Форумот на добри компании, каде што, меѓу другото, зборуваше и за донесување нови информации до претпријатијата, кои се поврзани со иднината на работните места, но и за подигање на свеста за нивната улога за инклузивни општества и за инклузивни работни места, кои нема да создаваат нееднаквост, туку ќе придонесуваат кон одржлив развој.
Какви се позициите на „Декатлон“ во однос на иднината на работата, во контекст на работните места, но и од аспект на личноста, на човекот. Што е потребно, особено за лицата што тешко можат да се вработат?
– Кога ја поставувавме визијата на „Декатлон“, тргнавме со една вежба и многу зборувавме за иднината на работата, на работните места. На крајот, увидовме дека, во суштина, зборуваме за иднината на луѓето, па така го преименувавме концептот. „Декатлон“ е многу интересна компанија, 15 проценти од компанијата е во сопственост на вработените. Се трудиме секој вработен да е, всушност, и сопственик, со тоа добиваме и поголема ангажираност од нив. Веруваме во континуирано учење, развој и размена на вештините. Зајмив еден професионалец од мојот тим, кој изминативе шест месеци работи во локална стартап-компанија, која се занимава со инвестиции за еколошки проекти. Ним им требаше експертиза, мојот тим ја имаше, го применивме овој начин. Ова е тенденција, ќе се случува почесто.
Која беше намерата на овој потег?
– Тие се мала компанија, која нема доволно ресурси. Поради ковид-19, некои наши проекти се во мирување. Аксел, тоа е вработената што ја дадовме на заем на стартапот, беше одушевена. Одеднаш, таа, од масивен индустриски гигант, своите знаења и експертиза можеше да ги споделува со некој, кој штотуку почнува. Истовремено, таа учеше некои алатки во менаџментот, како LEAN, кои, пак, ние сме заборавиле да ги користиме бидејќи сме преголеми. Таа беше одушевена дека тие донесуваат одлуки за нешто во рок од еден час. Секако, тоа здобиено искуство ќе го донесе назад во „Декатлон“. Ова е феномен што ќе продолжи – многу компании ќе го прават истото.
Дејствувате како интраприемач во компанијата и го имате сменето размислувањето во однос на иновациите и на визијата за вашето препознатливо име. Така, што треба да имаме предвид секогаш кога е потребна промена во начинот на размислување?
– Секогаш се работи за луѓето. Ние вработуваме врз основа на вредностите на луѓето, а не на квалификациите. Не ни знам какви квалификации има мојот тим затоа што луѓето се одбрани поради нивните вредности. Четирите главни вредности важни за нас се виталност, одговорност, дарежливост и автентичност. Тоа што го имам забележано е дека луѓето не се автентични. Ја применуваме методологијата „Теорија У“, која посочува дека чувствуваме кога нешто надоаѓа. Постои група луѓе што сакаат да реагираат, но поради одредени причини не го прават тоа, па тргнуваме од овде. Сите знаат дека климатските промени ќе ја убиjaт биолошката разновидност и нас заедно со неа, но, сепак, што правиме во однос на тоа? – Не многу! Пандемијата на ковид-19 нè засега сите нас, па затоа реагираме толку брзо и ефикасно. И затоа правиме толку многу нешта за другите, тоа е проблем со кој се соочуваме. Кога ќе погледнеме на еколошките и на другите прeдизвици, гледаме дека тоа ги засега луѓето. Тие се во позиција да направат нешто во врска со ваквите предизвици во нивниот личен живот, но во професионалниот не прават ништо.
„Теорија У“ ми посочи да ги гледам нештата поинаку. Имаше два начина, првиот беше да се вклучат сите засегнати страни. Кога сме во една компанија, преокупирани со културни разлики и хиерархија, духот на минатото е секогаш присутен и затоа постои една безволност кај луѓето, без разлика дали е тоа приватна или државна компанија. Истиве овие луѓе, за време на викендите може да ги видите како собираат ѓубре или цртаат слики од прекрасни светови во кои сакаат да живеат. Меѓутоа, кога ќе се вратат на работа си ја ставаат онаа маска „работа“ и нивната личност се крие. Ако зборувате со надворешна личност тие ќе ви кажат сè како што е затоа што и не им е гајле и тоа функционира затоа што е сосема друг разговор. Ако ги прашате луѓето каква е иднината на „Декатлон“, ќе ви одговорат: Не знам. Не ми е гајле. Но, од друга страна, ако ги прашате за нивните деца, колкави се, каков свет посакувате за нив, тогаш веќе имате дијалог и учество во разговор. Овие луѓе, секој што се крие зад тоа што е, ако разговарате со сите нив тогаш ќе можете да се приклучите на ова движење на „отворено срце“. Но ова не е за кој било. Претпоставувам дека ова важи за околу 20 проценти од луѓето.
А што со другите 80 проценти?
– Овие 20 проценти се клучни и мојата улога е да се грижам за нив. Заедно создаваме екипа и сме силни заедно во таа заложба. Ова станува наша заедничка одговорност и се обидуваме да вклучиме колку што е можно повеќе од другите 80 проценти. Но, никогаш нема да кажеме дека мора да си со нас, мора да размислуваш како нас. Секогаш ќе има 20-30 проценти со кои не можете да работите и никогаш не се занимавам со нив. Не затоа што не се грижам за нив, туку затоа што повеќе сакам да имам позитивна енергија околу мене.
Ова сугерира дека ако отидеме пошироко, надвор од рамките на една компанија и ако се обидеме да направиме соработка на интерсекцијата институции, бизниси, граѓанско општество, велите дека всушност ни треба критична маса од секој од секторите – индивидуалци кои можат да го започнат дијалогот за заедничката визија на определена држава?
– Да, сигурно, ние мора да го создадеме просторот каде што луѓето можат да ни се приклучат и да бидат тоа што се. Неодамна беше актуелен случајот со Емануел Фабер од „Данон“, кој ја загуби работата. Емануел е еден од најпрогресивните, CEO со најголема визија за одржлив бизнис во светот. Инвестициските компаниите што се сопственици на „Данон“ го отпуштиле и ова е шок во францускиот бизнис, ова значи дека доларот победи. Јас, пак, гледам на ова како на одлична можност да се разговара на темата. Затоа сега создадовме простор за разговор на оваа тема бидејќи пројавува страв, кој е корен на летаргичноста во сите организации. Повеќето претпријатија се предводени од мажи, кои се на возраст меѓу 45 и 60 години. Овие луѓе можат многу да изгубат кога прават промени. Можат да ги загубат, на пример, нивниот статус, моќ и плата. Тие се загрижени бидејќи, ако ја изгубат работата, кој би ги вработил на 55-годишна возраст. Истовремено имаат и останати трошоци и планови за иднината. Ова е реално! Да, клише е, но ова се случува во светот, создава страв, безволност за одење понатаму. Овој случај со Фабер ни докажува дека светот не е подготвен да ја стави одржливоста пред профитот. И ајде да зборуваме за тоа! Кога ќе зборуваме за тоа дека бизнисот треба да се преориентира како компанија фокусирана на мисијата, повеќето велат, „Не, сега не е време за тоа“. Секако дека е време! Перфектно време е!
Прашањето за одржливоста пред профитот е како движење што го чувствуваме, се случува, гледаме дека постои но сè уште не е целосно тука. Што е тоа што „Декатлон“ гледа дека е возможно и го следи во смисла на одржливоста?
– Првиот феномен што го гледаме е генерациски феномен кај младите луѓе. Тоа што ме фасцинираше пред неколку години беа неколкумина млади луѓе на едно интервју. Првата ме испрашуваше мене за нашиот план за намалување на јаглеродниот отпечаток. За среќа, знаев сè за тоа и можев да ѝ одговорам веднаш. Тогаш сфатив дека ни се случува нешто ново. Сфатив дека таа 22-годишна девојка ја претставува генерацијата што знае дека не сака да работи за компании што немаат цел (во општествена смисла, н.з), вистинска општествена цел, не нешто што го гледате на реклама. Тогаш првпат јас бев тој што одговара, на интервју на кое јас требаше да најдам најсоодветни кандидати. Сега, тоа се случува постојано, па навикнат сум. Другата кандидатка, пак, ја доби работата, за разлика од првата, која не прифати да работи за нас. Но, кажа дека сака да работи без фиксен договор на неопределено време, кој вообичаено го нудиме. „Сакам да работам со половина работно време и паралелно да работам и во еден стартап во кој верувам“. Мене ова ме одушеви! Јас кога завршував факултет и кога се вработував беше битно колку ќе заработиш, што ќе работиш и за која компанија. Ова сега веќе станува неважно. Ковид-19 им даде можност на младите да имаат поголема интроспекција и навлегување во срцевината. Тие нема да работат за компании што прават greenwashing или socialwashing (кои само лажно прокламираат зелени или општествени идeи), туку навистина сакаат да имаат значајна работа, која ќе им дава смисла и која е во иста линија со нивниот личен живот. Токму нам, на мојата генерација, ни е потребно сега да ги засилиме нашите вештини, ни треба помош за таа слободоумност. Овие генерации нема да чекаат и да работат за нас, тие ќе одат напред, ќе си ја најдат таа компанија што им го дава ова или ќе си изградат своја!
Во ред е да не знаеме, ова е нешто ново, но потребно е да научиме. Да седнеме со тимовите, да сфатиме дека не знаеме и да разговараме за тоа како заеднички да ги надминеме предизвиците. Не е лесно да прифатиме, како лидери, дека не знаеме, особено, поради традиционалните норми дека улогата ни е да знаеме. Но, ова се нови проблеми и треба да им пристапиме соодветно.
Фелгејт препорачува: Книга која ја опфаќа темата за потребата од трансформативно лидерство „Master of Uncertainity“ од Rainer Petek.
[1]
Изјавувате дека не ви се „Најк“ и „Рибок“ најголема конкуренција, туку „Нетфликс“. Ми се допаѓа таа реченица, но што донесе ова за вас како сознание?
– Овде зборуваме за индиректна и за директна конкуренција. Но, јас велам дека баш и не е така! Има нешто во тоа! Важна е промената на фокусот од едно нешто, кон друго, а компанија што го прави тоа одлично е „Епл“. Тие се најдобри во надгледување на луѓето во нивната околина и тоа го прават толку долго време, но сега го прават од други причини. Направија стратегиско сојузништво со „Бајоџет“ и заеднички се вклучуваат во лекување на Алцхајмерова болест. „Епл“ ги има податоците, но за што да ги користи? За да продава повеќе „ајфони“?! Да, можеби, но тоа не е доволно за иднината! И затоа, ние ги игнорираме „Најк“, кои во својата кампања велат „Не можете да нè победите“. Да, навистина „Најк“, не можеме да ве победиме, во ред е. Одете со вашата цел, но ние се фокусираме на нешто поголемо: осаменоста, стресот, тинејџерските самоубиства, дебелината, неисхранетоста, човековите права, правата на жените, за да бидеме вклучени во нешто значајно во сферата во која функционираме. Затоа, јас и другите овде ја водиме оваа дебата. Знаеме дека ќе биде долг процес, но во ред е. Во суштина, ние сега „садиме семиња“. Пред пет години зборував за трите П, како одржлив бизнис-модел во една компанија треба да ги почитува планетата, популацијата и профитот. Ги гледав лицата на луѓето околу мене, како да им се спушта метална ограда, вџасени. Сега, во 2021 година, стратегијата на „Декатлон“ се состои токму од овие трите П. За сè има време и сите вие што сте почнале да засадувате семиња продолжете и не откажувајте се. Кога ќе дојде вистинското време, ќе се исплати и ќе ви пораснат цвеќиња.
Која е вашата практика за вработување луѓе од ранливи групи, луѓе што тешко се вработуваат?
– Горди сме со ова. Присутни сме во 70 различни држави и дефиницијата за ранливост е променлива од една во друга земја. На пример, во „Декатлон Сингапур“ има политика за 10 проценти од вработените да се токму од тие што спаѓаат во луѓе што тешко можат да се вработат. Тоа е локална политика, не е иста со други земји, но тоа е пример. Ова повторно нè носи кон вредностите. Вработувајте луѓе врз основа на вредностите, а не врз основа на привилегиите. Можеби, некои луѓе никогаш не добиле привилегии (немале можност да добијат универзитетско образование или морале да го напуштат училиштето на 14-годишна возраст), а ги имаат вредностите. Различноста и инклузијата се голема работа, а сега гледаме и потреба од кадар – директор за различност и за инклузија. Со оглед на тоа што сме компанија што вработува врз основа на вредности, веруваме дека секој заслужува шанса.
Нуркачка маска стана помагало против ковид-19
– Од нуркачка маска направивме маска за лесно дишење со aдаптер. Минатата година, еден Италијанец, адаптирал маска за нуркање, еден од производите на „Декатлон“, да стане помошно респираторен вентилатор. Ние слушнавме за ова и првата реакција ни беше страв. Тоа е маска за нуркање, тоа не е медицински препарат. Тоа е типичната реакција, дека сега ќе се тужиме. Но, си рековме – имаме сериозен проблем, а човеков нашол решение. Така, ја запревме продажбата на овие производи, работевме со човекот што го направил адаптерот и планот за 3Д печатење го направивме достапен за сите и ги поделивме овие маски бесплатно.
Дадовме околу 300.000 и тоа имаше смисла. Немаше тим за маркетинг, сè се случи природно и кохерентно, низ целиот свет. Да потсетам дека вработуваме врз основа на вредности – виталност, одговорност, дарежливост и коа вака ќе вработиш луѓе, сè си доаѓа природно и има смисла. Да, ОК, запревме продажба, која би ни донела 10 милиони евра. Во ред е, некогаш ќе ни се вратат. Има куп вакви решенија во различен локален контекст, но ова беше глобална работа, на која брзо реагиравме. Наскоро ќе лансираме и маска за лесно дишење додека се спортува. Сфативме дека ковид-19 е поттик за луѓето да бидат тоа што се. „Декатлон“ не постои, постојат декатлонци! „Декатлон“ се 100.000 луѓе на кои овој период им даде шанса да се откријат и да покажат кои се тие навистина.
Иднината на работните места – надвор и каде било!
Работењето од дома стана многу нормално за многумина денес. Гледаме дека од дома можеме да направиме нешто што не сме го правеле на работното место. Има еден огромен проблем во сето ова – човечката поврзаност. Ние сме социјални битија и ни треба тоа.
Не гледам дека ние во „Декатлон“ ќе се враќаме на тоа како бевме пред пандемијата. Еве, да речеме за 12 месеци, сите сме вакцинирани и имаме големи згради, но знам дека ќе бидат речиси празни. Тие два часа во сообраќаен метеж воопшто не ми недостигаат. Не сакам да се вратам пак на тоа – не е добро ни за околината, ниту за мојот ‘рбет, ниту за мене. Верувам дека тие што сакаат, ќе можат. Верувам во хибридни решенија. Ова се прашања на кои треба да одговориме како колектив, заедно со други компании и со владата. Но, ајде да ги направиме работните места простор во кој човекот покажува најдобри карактеристики. Каде што можеш да дадеш најдобар придонес прво за себе, па потоа и за компанијата во која работиш. Треба да сме потолерантни, особено во контекст на генерациите. Сè уште гледаме менаџери што викаат „сите да сте дошле на работа“. Јас, пак, сакам сите да се среќни. Ако ти си среќен некаде на брегот, имаш интернет и можеш да работиш од таму, не му пречи на тимот, ајде тогаш да работиме така.
